„Go digital or go home“

Daimler muss sich im Rahmen der digitalen Transformation völlig neu erfinden. Eine echte Herausforderung. Vorstandsvorsitzender Dieter Zetsche kennt die Risiken. Ein Versagen könnte für den traditionsreichen Autobauer unter Umständen das Aus bedeuten. ‡

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Daimler-Chef Dieter Zetsche ist bekannt für seine mitunter unverblümte Direktheit. Der Petrolhead nahm sich deshalb auch auf einem offiziellen Branchentreff Ende letzten Jahres im Kursaal von Bad Cannstatt nicht zurück, als er, salopp in Jeans und Sportsakko gekleidet, deutlich aussprach, was viele Auto-Bosse in der Regel noch nicht wahrhaben wollen. „Die Digitalisierung eröffnet einem Traditionsunternehmen wie Daimler vollkommen neue Perspektiven und Möglichkeiten – inwieweit Daimler diese Chancen nutzt, wird mit darüber entscheiden, ob das Unternehmen in den nächsten 130 Jahren fortbesteht“, so der Vorstandsvorsitzende, dessen Vertrag jüngst vom Aufsichtsrat bis Ende 2019 verlängert wurde. Zetsche weiß, dass er das virulente Thema nicht auf die leichte Schulter nehmen darf, sonst könnte der Konzern tatsächlich eines fernen Tages ein Opfer der digitalen Transformation werden. Der rhetorische Einwurf ans Publikum – „Wie schafft es Daimler, zum Treiber der Digitalisierung zu werden?“ – brachte allerdings keine Klarheit.

Dem Problem der digitalen Transformation steht nämlich die komplette Branche etwas ratlos gegenüber. Das aktuelle Zeugnis, das der Automobilindustrie von Experten ausgestellt wird, stimmt jedenfalls nachdenklich. Die Branche hält dem digitalen Leistungsdruck nicht Stand und die Hersteller erfüllen die digitalen Wünsche ihrer Kunden nicht. Das ist das nüchterne Ergebnis einer aktuellen Studie der Strategieberatung Batten & Company. Schlimmer könnte es kaum kommen. Schlussfolgerung: Versetzung gefährdet. Leisten können sich die Autobauer solche Noten nicht, denn sie geraten wie die Foto- und Musikindustrie und zunehmend auch Fernseh- und Filmbranche in den Sog der Digitalisierung. Der Streaming-Dienst Netflix beispielsweise – ein Unternehmen, das vor 19 Jahren mit 30 Mitarbeitern begann – spielt die globalen TV-Sender inzwischen nach Belieben an die Wand. Mit der Serie „House of Cards“ gelang der internationale Durchbruch.

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Keine drei Jahre ist das her. In manchen Branchen herrscht inzwischen Überlebensangst, wenn es um die Digitalisierung geht. Die Folge: blinder Aktionismus. Die nächsten Wirtschaftszweige, die wohl in den Strudel geraten, sind der Finanzsektor und die Automobilindustrie. Fest steht: Wer die Entwicklung ignoriert, kleinredet oder ihr gar mit Arroganz begegnet, was Manager der Old Economy ab und an gerne tun, wird die Kraft der vierten industriellen Revolution zu spüren bekommen. Und die hat erst begonnen. Die amerikanischen Wissenschaftler Andrew McAfee und Erik Brynjolfsson gehen in ihrem Buch „The Second Machine Age“ davon aus, dass es sich bei der Digitalisierung um eine exponentielle Entwicklung handelt, die jetzt erst richtig beginnt. Mit anderen Worten: Innehalten hilft nicht. Wer die vierte Welle überleben will, muss schwimmen können – und zwar schnell. Zetsche reagiert richtig: nicht arrogant, nicht demütig – aber mit Respekt. Denn der Daimler-Chef ahnt inzwischen, was auf die Hersteller zukommt.

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Im vergangenen Jahr hat das Daimler-Management wie inzwischen viele aufgeschreckte Führungsebenen eine Pilgerfahrt ins geheiligte Silicon Valley unternommen. Erstaunt musste die deutsche Reisegruppe feststellen, dass in der Region nicht nur Palmen wachsen, sondern auch Unternehmen aus dem Boden schießen – und zwar äußerst schnell. Von der Idee bis zur Firmengründung vergehen in dem Thinktank der US-Wirtschaft gerade mal ein paar Wochen. Der Erfolgsfaktor des Silicon Valleys ist neben Geld primär Geschwindigkeit, die aber gehört nicht gerade zu den Paradedisziplinen der Automobilindustrie. Pflichtaufgabe ist es nun, die rasanten Zyklen der neuen Player mit den tradierten und auf Perfektion gedrillten Prozessen der Automobilindustrie in Einklang zu bringen.

Doch das ist bei Weitem nicht alles, denn der Faktor Geschwindigkeit betrifft vor allem die Abläufe innerhalb der komplexen Wertschöpfungskette. Dazu zählt der ganze Komplex Industrie 4.0. Darüber hinaus muss ein Automobilhersteller sozusagen als Kür künftig den digitalen Lebensstil seiner Kunden erfassen können, denn daran hängen die lukrativen Geschäftsmodelle, auf die sich derzeit Big-Data-Player und jede Menge Startups stürzen. Nicht ohne Grund: Das Beratungsunternehmen McKinsey rechnet mit einer Verdoppelung des Branchenwachstums auf 6,7 Billionen US-Dollar bis 2030, ein Viertel des Umsatzes machen dann allerdings Mobilitäts- und Konnektivitätsangebote aus. Der klassische Automobilverkauf wird sich gemessen am Umsatz dagegen nahezu halbieren.

Spätestens jetzt müssten in den Vorstandsetagen der Autobauer die Alarmglocken schrillen. „Die Hersteller müssen sich von ihrem tradierten Modell lösen. Es geht nun darum, Kompetenzen in software- und servicebasierten Geschäftsmodellen aufzubauen und die gesamte Organisation agiler zu machen“, fordert auch Detlev Mohr, Leiter der europäischen Automobilberatung bei McKinsey. Doch damit haben die Hersteller Probleme, denn bis dato ist diese Industrie funktional aufgestellt. Der Kunde war schlicht nur ein Abnehmer technischer Produkte, die mitunter technikverliebte Ingenieure auf die Räder stellten. Kunde? Welcher Kunde? 130 Jahre funktionierte das Rollenspiel mit den Herstellern in der Hauptrolle. Jetzt droht ihnen die abrupte Absetzung. Die neuen Spieler brechen die alten Strukturen auf. Sie stellen die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt.

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Der Autokonzern aus Stuttgart, der im vergangenen Jahr mit guten Zahlen glänzen konnte, reagiert und ergänzt die wichtigen Kernfelder seiner Wachstumsstrategie durch den Block Vernetzung und Mobilitätskonzepte, um die digitale Transformation in den Griff zu bekommen. Die damit verbundenen Themen erarbeitet das Core-Team Digital-Life (Leitspruch: „Go digital or go home“), in dem Experten aus dem Konzern sitzen und versuchen, aus innovativen Ideen Produkte und Projekte zu machen – intern als I2P-Prozess definiert. Zu dem Kreis zählt Wilko Andreas Stark, Leiter der Daimler-Strategie und zudem in dieser Funktion auch verantwortlich für die Marke Mercedes. Stark berichtet aus der globalen Denkfabrik direkt an Zetsche. Die Mitglieder der Expertenkommission checken derzeit zuhauf neue Geschäftsideen, um Erlösmodelle zu kreieren. Dabei fordern sie auch das eigene Unternehmen heraus. Ein Team in den USA versucht derzeit Bereiche des Geschäftsmodells im Downstream-Business digital auszuhebeln. „Wir erhöhen damit unsere Agilität und Flexibilität, bevor ein anderer Player uns dazu zwingt“, so Stark. Das Ergebnis dieser Eigenattacke: Daimler checkt und plant den Einstieg in Telematiktarife, denen das Beratungsunternehmen Berg Insight ein Wachstum von rund 40 Prozent bis 2019 zuschreibt. In Deutschland gehören Pay-as-you-drive-Modelle, die auf Konnektivitätslösungen im Fahrzeug basieren, noch zu den Exoten, in Italien und Großbritannien sind sie bereits am Markt. Es wäre ein Ansatz. Ausrollen ließe sich ein solches gewinnbringendes Finanzmodell bequem über Mercedes Me, das neue Online-Portal der Premiummarke. Me ist sozusagen der Kundenzugang in die digitale Welt des Autobauers und damit eine wichtige Stütze der neuen Strategie. Neben Mobilitätslösungen wie Car2go findet der Mercedes-Fahrer auf der wachsenden Plattform auch künftige Vernetzungslösungen wie Updates over the Air, an denen Mercedes intensiv arbeitet. Und eben Finanzangebote. Es ist der Versuch, das Erfolgskonzept der großen Internetplayer zu kopieren und einen 360-Grad-Blick auf die Kunden zu erhalten – und sie so langfristig durch die gezielte Abdeckung ihrer gesamten Mobilitätsbedürfnisse ans Unternehmen zu binden. Und die werden sich noch dramatisch verändern. Deswegen wollen die Stuttgarter auch das Carsharing-Projekt Car2go mit der zunehmenden Automatisierung des Fahrens optimieren. Aus Car2go wird „Car2come“. „Das Fahrzeug holt Sie ab und bringt Sie zu Ihrer Destination. Sie steigen einfach am Ziel aus und das Fahrzeug fährt weiter“, so Stark. Damit will man letztlich den „Frenemies“, wie Zetsche die neuen Player zu titulieren pflegt, den Freunden und Feinden, also beispielsweise Google und Uber, frühzeitig das Wasser beim automatisierten Fahren abgraben. Fest steht: Geht es um die Digitalisierung, wird momentan kein Bereich verschont. Selbst der klassische Vertrieb steht auf dem Prüfstand. Der Autokauf der Zukunft findet in virtuellen Showrooms statt. Erste Pilotprojekte laufen bereits. Doch reichen diese Ansätze, um Daimler zum Treiber der Digitalisierung zu machen? Daimler muss jetzt digitale Dienste definieren, ein sauberes Kooperationsportfolio mit den Frenemies aufbauen und die Wertschöpfungskette agiler gestalten, um mitzuhalten. Zetsche ist zuversichtlich und beantwortet seine Eingangsfrage letztlich selbst: „Wir müssen schnell sein, aber Perfektionisten bleiben.“

Hilmar Dunker

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 Bildquellen: re:publica, Daimler