Lange Leine

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – auf deutschen Führungsetagen gehörte dieser Satz jahrelang zum Standardrepertoire. Doch in Zeiten der digitalen Transformation könnte das Credo nicht falscher sein. Eine moderne Unternehmenskultur fußt vor allem auf Vertrauen.

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In Zeiten der Digitalisierung verändert sich der Alltag der Menschen rapide. Insbesondere der Launch des ersten iPhones 2007 markierte den Beginn einer neuen Ära ständiger Verfügbarkeit von Online-Services und neuer Kommunikationsformen. Nach gerade einmal zehn Jahren kommt vielen die Vergangenheit ohne Smartphone wie das Steinzeitalter vor. Neue Technologien ermöglichen eine Flexibilität und Freiheit, die Menschen nicht nur im Privatleben genießen, sondern zunehmend auch in ihrer Rolle als Mitarbeiter einfordern. Durch die exponentielle Beschleunigung der technologischen Entwicklung können viele Arbeitgeber bei der Umsetzung neuer Formen der Zusammenarbeit jedoch kaum Schritt halten.

Doch gerade Unternehmen, die im digitalen Umfeld konkurrieren, sind gezwungen, auch intern ein Klima zu schaffen, in dem Innovation und Agilität gedeihen können. Dabei sind Freiräume für eigene Ideen und Initiative essenziell wichtig für den Erfolg von Produkten und Lösungen. Für die Unternehmensführung bedeutet dies einen kulturellen Wandel: An die Stelle von Kontrolle muss zunehmend Vertrauen in die eigene Mannschaft treten.

„Der Wechsel von starren Strukturen hin zu Teams, die ihr Produkt durch den gesamten Lebenszyklus verantworten, bringt neue Arten der Zusammenarbeit mit sich“, erklärt Martin Beims von der Unternehmensberatung Aretas. „Eine wachsende Rolle spielen dabei auch agile Formen der Projektplanung und flexible Ausrichtungen der disziplinübergreifenden, horizontalen Zusammenarbeit.“ Nur so sei es überhaupt möglich, der Forderung nach immer kürzeren Innovationszyklen gerecht zu werden.

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Für Führungskräfte bedeuten entsprechend flache Hierarchien jedoch auch einen Kontrollverlust gegenüber der Belegschaft. Ob der zuständige Manager auf die Entwicklung mit Gegenmaßnahmen oder mit Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter reagiert, macht den entscheidenden Unterschied zwischen Befehlshabern und Führungspersönlichkeiten aus. „Werden Ideen und Entscheidungen permanent infrage gestellt, hemmt es die Produktivität, Innovationen und Motivation von Mitarbeitern. Wenn Vorschläge der Arbeitnehmer von Führungsetagen immer wieder verworfen werden, bringt die Belegschaft schlussendlich auch weniger Ideen ein“, so Beims.

Dass sich eine vertrauensbasierte Kultur auch auf die Außenwirkung des Unternehmens niederschlägt, berichtet Frank Rechsteiner von der Personalberatung Hype Group: Arbeitgeber müssten auf neue Entwicklungen reagieren, um in Zeiten des wachsenden Fachkräftemangels weiterhin qualifizierte Talente zu finden. „Die durch den digitalen Wandel im Privatbereich gewonnene Freiheit darf im Berufsleben nicht einfach ignoriert werden“, so Rechsteiner. Andererseits bedürfe es auch einer belastbaren Vertrauenskultur, damit neue Mitarbeiter das Unternehmen nicht schon nach kurzer Zeit wieder verlassen.

„Viele Arbeitgeber machen den Fehler, mit wohlklingenden Phrasen um die heiß begehrten Kandidaten zu werben, anstatt sich ihre tatsächlichen Werte und Leitlinien bewusst zu machen und diese nach außen zu kommunizieren.“ Die bestehende Kultur müsse im engen Austausch mit den Mitarbeitern transparent gemacht und in Richtung Vertrauen entwickelt werden. Diese Zusammenarbeit sei schon der erste sichtbare Schritt hin zu einer Vertrauenskultur.

Klar ist: Am Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern muss sich etwas ändern. Über die Hälfte aller Beschäftigten weltweit vertraut dem eigenen Arbeitgeber nicht, wie eine Studie der Unternehmensberatung EY zeigt. In Deutschland sind die Mitarbeiter sogar noch skeptischer als im internationalen Durchschnitt. Als Hauptgründe gibt etwa jeder Zweite eine unfaire Bezahlung oder fehlende Chancengleichheit im Unternehmen an. 46 beziehungsweise 43 Prozent der Befragten bemängeln Defizite der eigenen Führung und das Versäumnis, ein kollaboratives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Für die Produktivität der Unternehmen hat das fatale Konsequenzen: 42 Prozent der Mitarbeiter mit geringem Vertrauen denken an einen Jobwechsel, jeder Dritte leistet nicht mehr als „Dienst nach Vorschrift“. Knapp ein Viertel spricht sogar gegenüber Kollegen und Bewerbern negativ über den eigenen Arbeitgeber. Unternehmen können es sich also nicht mehr leisten, im „War for Talents“ und in einer immer schneller werdenden Wirtschaftswelt auf eine Arbeitsorganisation und -kultur von gestern zu setzen. Entsprechende Werkzeuge gehören eindeutig in die Mottenkiste: „In einer auf Vertrauen basierenden Unternehmenskultur kann es keine Zeiterfassung oder Stempeluhren geben. Wenn wir von Vertrauensarbeitszeit sprechen, sollten wir diese konsequent umsetzen und nicht als gespielten Witz darstellen“, macht Frank Rechsteiner deutlich.

Nicht die einzige Arbeitsform, die über Bord geworfen werden sollte. Experte Beims erklärt auch starre Zielsysteme für überholt, da sie in der Praxis ohnehin meist nur bedingt umgesetzt werden könnten – und somit einen Nähhrboden für Unmut und Misstrauen bilden würden. Bei dieser Arbeitsmethode sei der Aufwand für Vorgesetzte unverhältnismäßig groß. Die Ziele der Mitarbeiter müssen gefunden und mit ihnen vereinbart werden, die Zielerreichung muss messbar sein, die Mitarbeiter bewertet werden, hunderte Gespräche geführt werden. Dabei bleibt häufig der Ertrag klein“, so Beims. Das liege vor allem daran, dass viele Führungskräfte Zielgespräche selbst nur als lästige Pflicht betrachten.

Werden die Ergebnisse dann über Jahre nicht erreicht, weil etwa die Kriterien unscharf oder schwer zu beeinflussen sind, wirke sich das erheblich auf die Motivation der Mitarbeiter aus, erklärt der Experte. Noch ein weiterer Fall reißt eine Lücke zwischen Theorie und Praxis von Zielvereinbarungen: Häufig müssen Mitarbeiter Aufgaben erledigen, die zum Zeitpunkt der Vereinbarung gar nicht bekannt waren. Dann bleiben entweder die eigenen Ziele oder diese möglicherweise wichtigeren Zusatzaufgaben auf der Strecke.

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Fazit: Der über die Schulter schauende Mikro-Manager hat ausgedient. An seine Stelle müssen projektbasiertes und flexibles Arbeiten treten. „Kein Mitarbeiter möchte ständig gesagt bekommen, wie er seine Aufgaben zu erledigen hat, und dabei ständig kontrolliert werden“, sagt Rechsteiner. Mitarbeiter bräuchten von ihren Chefs klare Ansagen, was bis wann zu tun ist. Dazwischen sollten sie in Ruhe arbeiten können. Für Rechsteiner bedeutet das auch, dass Homeoffice vom Bonus zum absoluten Standard werden muss – geprägt von Vertrauen. „Einen Manager sollte es nicht interessieren, ob Herr Mayer vier oder vierzehn Stunden zu Hause arbeitet – nur das Ergebnis seiner Arbeit zählt, nicht ob er sich dabei im Homeoffice, auf der grünen Wiese oder im Café aufgehalten hat.“

Laut einer Befragung des Hightech-Verbandes Bitkom ist das Arbeiten von zuhause erst in jedem dritten Unternehmen in Deutschland Realität. Allerdings zeigt der Trend klar nach oben. In der ganzen Diskussion darf freilich eins nicht vergessen werden: Kontrolle und Vertrauen sind zwei Enden einer Skala mit unzähligen Zwischenstufen. In der alltäglichen Zusammenarbeit im Unternehmen ist weder das eine noch das andere Extrem ein zielführendes Ideal.

Je nach Aufgabenstellung muss das Verhältnis unterschiedlich ausfallen. So gibt es durchaus Unternehmensbereiche, in denen der Blick über die Schulter nicht nur sinnvoll, sondern unabdingbar ist, etwa in Finanzbuchhaltung oder Controlling. In anderen Unternehmensbereichen ist allerdings ein Höchstmaß an Vertrauen angezeigt, beispielsweise in der IT. Diese funktioniere nicht nach dem Prinzip „Problem – Lösung nach Best Practices“, sagt Frank Rechsteiner. Starre Formen der Arbeitsorganisation seien daher nicht sinnvoll.

„Gerade im digitalen Umfeld sind New Practices gefragt, um eingefahrene Wege zu verlassen und auch mal Prototypen zu bauen, die nicht sofort an die Kunden verkauft werden können.“ Kein Wunder, dass beide Experten die Unternehmen und Startups der New Economy als Vorreiter in Sachen vertrauensbasierter Arbeitsorganisation nennen. Und in Zeiten, in denen die alte Welt und die neuen Player um dieselben digitalen Talente streiten, können es sich Industrie, Handwerk und Co. schlicht nicht mehr leisten, auf ausgetretenen Arbeitspfaden zu wandeln.

Autoren: Pascal Nagel und Werner Beutnagel

Fotos: Unsplash/rawpixel.com, Unsplash/Frederic Kober