Neue Gallionsfiguren

Plötzlich treten immer mehr Chief Digital Officer aus dem Dunkel ins Scheinwerferlicht. Vor allem Unternehmen in der Automobilbranche wollen den digitalen Wandel an zentraler Stelle steuern. Mit der Besetzung einer zusätzlichen Top-Manager-Position aber ist es nicht getan. Die neuen Verantwortlichkeiten müssen auch gelebt werden.

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In den letzten 24 Monaten machten etliche Unternehmen Schlagzeilen, die im Zuge ihrer digitalen Transformation den Mut aufbrachten, ein neues Vorstandsressort zu schaffen. Dort bündelten sie strategisch wichtige Entscheidungen zu Themen wie alternative Businessmodelle, vernetzte Produkte und intelligente Fertigung. In der Automobilbranche beispielsweise gilt der Chief Digital Officer (CDO) schon vielerorts als Galionsfigur der Datenökonomie. Hersteller und große Zulieferer arbeiten mit Hochdruck an einer zukunfts-trächtigen Digitalisierungsstrategie, sind dabei, traditionelle Geschäftsfelder neu auszurichten und die Entwicklung ihrer Produkte und Services voranzutreiben. Um den Weg aus der mechanisch-elektronischen Welt ins digitale Zeitalter zu meistern, haben die Automobilkonzerne hochkarätige personelle Verstärkung aus der Hightech-Welt an Bord genommen. Bei VW etwa leitet Johann Jungwirth, zuvor bei Apple im kalifornischen Cupertino unter Vertrag, den neu geschaffenen Bereich Digitalisierungsstrategie mit direktem Zugang zu Vorstand Matthias Müller. BMW holte Dieter May von der Deutschen Telekom und machte ihn zum Senior Vice President Digital Business Models. Im Herbst warb Zulieferer Schaeffler bei IBM den Automotive-Chef Gerhard Baum ab und berief ihn zum Chief Digital Officer. In einem Bericht der „Financial Times“ über die üppigen Bezüge der neuen CDOs war die Rede von stattlichen 600 000 Euro pro Jahr – mitunter mehr. Das zeigt, wie groß die Angst in der Automobilbranche ist, den Anschluss in Sachen Digitalisierung zu verpassen.

»Die Rolle eines Chief Digital Officers ist die eines Change Managers, der Wandel begleitet«

– Roman Friedrich, Strategy& 

Skeptiker warnen: Fachlich ergebe es keinen Sinn, eine zusätzliche Verantwortungssäule in die bestehende Unternehmensorganisation einzuziehen. Die funktionalen Überlappungen seien zu groß, vor allem mit den Ressorts Entwicklung, Technologie, IT und Produktion. Überall dort stellt die Digitalisierung Arbeitsinhalte und Prozesse auf den Kopf und ist der Treiber für vielfältige Veränderungen. Selbst dem Marketing kann ein Chief Digital Officer schnell ins Gehege kommen, beispielsweise wenn es um die Kundenansprache auf interaktiven Kommunikationskanälen im Web 2.0 geht. Deshalb müssen die Zuständigkeiten glasklar definiert sein. Sonst fällt es schwer, die neue Rolle auszufüllen und auf Dauer ein eigenständiges Profil zu entwickeln. Auf dem Papier mögen sich die neuen Digitalstrategen von der klassischen IT sauber abgrenzen. Doch in der Praxis verläuft die Positionierung alles andere als reibungslos. An den Schnittstellen entstehen Spannungsfelder. Viele CIOs sehen ihre Felle davonschwimmen. Der Anteil ihres Metiers am künftigen Geschäftserfolg wird zwar immer größer, doch die strategischen Entscheidungen treffen andere. Was bleibt, ist die ruhmlose Verantwortung für klassische Run-Aufgaben im Hintergrund: der Betrieb von Rechenzentren, das Application Management, der Anwendersupport. Schon ist die Rede von einer Zwei-Klassen-IT: Vor dem Vorstand darf nur rumrennen, wer mindestens einmal im Silicon Valley war, coole Apps entwickeln kann und einen Hipster-Bart trägt. Das schafft böses Blut.

Mit 13 Prozent CDO-Anteil liegt Europa derzeit übrigens an der Spitze der Weltregionen, gefolgt von Nordamerika mit sieben Prozent. Global gesehen beschäftigen nur sechs Prozent aller Unternehmen einen Chief Digital Officer. Auch die Firmengröße spielt wohl eine Rolle: Die Studie „2015 Chief Digital Officer“ der Unternehmensberatung Strategy& belegt, dass neun Prozent der Konzerne mit 100 000 bis 199 000 Mitarbeitern einen führenden Digitalmanager beschäftigen. In kleinen Unternehmen dagegen stehen entweder nicht ausreichend personelle Ressourcen zur Verfügung oder es fehlt das Budget, um einen Topentscheider eigens für die digitale Transformation abzuordnen. In nur zwei Prozent der Firmen mit weniger als 1000 Mitarbeitern und nur in drei Prozent der Unternehmen mit 1000 bis 10 000 Angestellten gibt es einen CDO. „Die relativ wenigen CDOs in kleineren Unternehmen verantworten deutlich größere Bereiche als ihre Kollegen in Großunternehmen und Konzernen“, bestätigt Olaf Acker, Leiter Digital Services Europa bei Strategy&. Das hänge mit der unterschiedlichen Organisationsstruktur zusammen: Großunternehmen teilten die allumfassenden Aufgaben des CDO oft auf mehrere Funktionen auf. „Häufig gibt es eine Dreiteilung der CDO-Rolle mit Innovationsfokus, mit Kundenfokus und mit Effizienzfokus. Eine solche Aufteilung können sich Kleinunternehmen nicht leisten“, sagt Acker.

Redakteur: Ralf Bretting @ralfbretting
Fotos: Claus Dick, Werk

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