Riskanter Umbau

Die Deutsche Telekom steht unter Druck. Sie hat sich die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft auf die Fahnen geschrieben. Vorstandschef Tim Höttges muss den trägen Konzerntanker flottmachen und in die richtige Spur bringen. Nach wie vor ein Kraftakt.

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Kein Unternehmen nimmt das Thema Digitalisierung so ernst wie die Deutsche Telekom. Auf internen Veranstaltungen verkündet Vorstandschef Timotheus Höttges schon mal gerne, das Unternehmenskürzel „DT“ stünde synonym für Digitale Transformation. Wer genau hinsieht, erkennt: Der Marketingspruch hat durchaus Substanz. Bei der Telekom als ehemaligem Staatsbetrieb gibt es in Sachen Digitalisierung mindestens genauso viel Luft nach oben wie im gesamten Land. Organisation, Prozesse, Geschäftsmodelle, Technik, Produkte, Services, Mitarbeiter – alles steht unter Druck, soll sich verändern, noch flexibler, effizienter und schneller werden. Doch der Wandel braucht Zeit und die Digitalisierung ist kein Selbstläufer: nicht für Europa, nicht für Deutschland und erst recht nicht für die Telekom.

„Die erste Halbzeit haben wir krachend verloren“, gestand Höttges öffentlichkeitswirksam in einem Interview mit der „Zeit“. Um so ehrgeiziger erscheinen die auf der diesjährigen Hauptversammlung erneut bekräftigten Ziele: Die DTAG will führender Telekommunikationsanbieter in Europa werden und Deutschland mit Tempo ins Highspeed-Zeitalter katapultieren. Immerhin: Die Finanzwelt ist zuversichtlich, dass der dahinter liegende Businessplan aufgehen wird. HSBC, UBS, Goldman Sachs, Société Generale, DZ-Bank, Nord/LB – im Mai haben internationale und nationale Finanzanalysten die Aktie der Deutschen Telekom mehrheitlich zum Kauf empfohlen. Der Rating-Trend der letzten sechs Monate war durchweg positiv, das durchschnittliche Kursziel liegt inzwischen über 18 Euro. Eine Entwicklung, mit der Höttges, viele Jahre Finanzchef der DTAG, zufrieden sein dürfte. Er weiß aber auch: Einen Geschäftsausblick glaubhaft zu verkaufen, ist nur die halbe Miete. Am Ende muss sein Unternehmen das gegebene Versprechen auch einlösen und liefern.

Das ist eine große Herausforderung. Die digitale Transformation zehrt mächtig an den Kräften des Konzerns. Beispiel Netzausbau: Aktuell muss die Telekom Milliardeninvestments im Bereich Infrastruktur stemmen, bis Ende 2018 soll die Umstellung auf All-IP-Technologie in den europäischen Gesellschaften des Konzerns abgeschlossen sein. Parallel startet in allen Märkten der Mobilfunkstandard LTE. Grundgedanke: Privat- und Geschäftskunden entscheiden sich angesichts stark steigender Datenmengen für einen Telekommunikationsanbieter mit leistungsfähigen Netzen. Je stabiler die Verbindungen und je höher die Bandbreite, desto größer der Wettbewerbsvorteil. Das haben andere Provider natürlich auch erkannt. Etwa die Vodafone Group, die in den letzten zwei Jahren 24 Milliarden Euro in den Ausbau und die Modernisierung ihrer Netzinfrastruktur gesteckt hat. Annähernd genauso viel will auch die Telekom ausgeben. Nur etwas zeitversetzt.

Junge Hightech-Startups können sich über solche Elefantenrennen köstlich amüsieren. Sie genießen großes Kino ohne Geld. Denn die Zeiten, in denen Telko-Unternehmen mit Kupferkabeln, Glasfasernetzen und Mobilfunkmasten prächtig verdient haben, sind vorbei. Tatsächlich klebt ihnen das Kerngeschäft Infrastrukturbetrieb heute an den Schuhsohlen wie ein alter Kaugummi, der das Vorwärtskommen auf dem Transformationspfad in Richtung Zukunft zäh und beschwerlich macht. Alle Telko-Manager haben dieses Dilemma erkannt – eine Lösung kennt keiner. Also macht die Branche weiterhin gute Miene zum bösen Spiel und sieht zu, wie Google, Amazon, Facebook, Uber, Airbnb und andere überwiegend US-amerikanische Plattformbetreiber renditenstarke Online-Services auf der ganzen Welt anbieten, ohne für die Transportwege ihrer Daten auch nur einen Cent zu bezahlen.

„Manchmal beneide ich die jungen Wilden, weil sie Dinge einfach ausprobieren können, ohne sich groß einen Kopf darüber zu machen, wem sie auf die Füße treten“, gibt Reinhard Clemens im Gespräch mit business impact offen zu. Er verantwortet im Telekom-Vorstand das Geschäft mit Großkunden sowie alle IT-Aktivitäten im Konzern. Der 56-Jährige ist Realist, lange im Unternehmen und weiß, dass der Tanker Bestandsgeschäft ohne Wenn und Aber weiterfahren muss – auch wenn das die Telekom Zeit kostet und den erforderlichen Umbau komplizierter macht als ein Start auf der grünen Wiese. Clemens vergleicht die technischen Maßnahmen, die er auf der IT-Seite ergriffen hat, mit einem komplexen Hausumbau: „Wenn wir alle alten Wände gleichzeitig einreißen, fällt uns das Dach auf den Kopf.“ Deshalb sei ein ausgeklügelter Ablaufplan wichtig. Es würde auch nichts bringen, alle offenkundigen Baustellen auf einmal anzugehen und mit Unterstützung externer Kräfte möglichst schnell möglichst viel zu verändern. „Die digitale Transformation der Deutschen Telekom und von T-Systems ist ein laufender Prozess, der kein Ende kennt“, betont Reinhard Clemens. „Wir sind bei Weitem noch nicht perfekt, aber wir bewegen uns gut und kontinuierlich in die richtige Richtung.“

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Das war nicht immer so. 2010 hat die Telekom Konzerngeschäftsfelder in den Bereichen Energie, vernetzte Fahrzeuge und Gesundheit ausgerufen und als Wachstumstreiber der Zukunft bezeichnet. Bis 2015 sollten „Intelligente Netzlösungen“ rund eine Milliarde Euro Umsatz einspielen. Daraus ist nichts geworden. „Die Geschäftschancen wurden damals völlig falsch eingeschätzt“, erklärt Steve Janata, Analyst bei Crisp Research, das maue Ergebnis. Weder hätte es eine ernstzunehmende Businessstrategie gegeben, noch wettbewerbsdifferenzierende Produkte. Selbst im Bereich Automotive, noch heute ein wichtiges Kernsegment von T-Systems, sei das vertikale Branchen-Knowhow völlig unzulänglich gewesen. „Wenn man sieht, mit welcher Macht und welchen Ressourcen große Tech-Konzerne heute in Felder wie autonomes Fahren und Mobility Services vordringen, dann muss man sehen, dass der DTAG die schiere Größe und vor allem das notwendige Entwicklungs-Knowhow fehlen, um zentrale Branchenplattformen für das Connected Car aufzubauen und zu etablieren“, so Janata.

Das Spiel werden die Teams im inneren Kreis unter sich allein ausmachen – OEMs wie Audi, BMW und Daimler, die den Kartendienst Here übernommen haben, oder Kooperationen wie zwischen Google und Fiat Chrysler. Die Rolle einer Deutschen Telekom wird beschränkt bleiben auf die eines Providers, der ITK-Basisdienste liefert. Das muss nicht zwangsläufig ein geschäftlicher Nachteil sein – schließlich werden rund um das vernetzte und autonome Fahren in Zukunft Unmengen von Daten über Mobilfunknetze weitergeleitet, verarbeitet und in der Cloud gespeichert. Toll Collect, ein Beteiligungsunternehmen der Telekom, zeigt, dass sich damit gutes Geld verdienen lässt. Doch das Image in der ITK-Ecke ist weniger sexy, die Innovatorrolle leidet – für den ehrgeizigen Höttges ein Malus. Er sieht sich als Querdenker und positioniert die Telekom gerne als kompetenten Partner für die digitale Revolution. In Vorträgen betont der Vorstandsvorsitzende immer wieder, wie wichtig es sei, sich als Unternehmen und den Markt permanent in Frage zu stellen. „Wer zu lange an dem festhält, was er kann, und glaubt, dass Abwehrstrategien hilfreich dabei sind, die digitale Welt und neue Geschäftsmodelle zu gestalten, der setzt seine führende Position aufs Spiel.“

Der Druck ist hoch: Einerseits nutzen junge Menschen ihr Smartphone kaum noch, um jemanden anzurufen. Andererseits bieten Messenger-Apps die Möglichkeit, über das Internet kostenlos zu telefonieren. Zudem fischen branchenfremde Anbieter im Teich der großen Provider – TV-Kabelanbieter, Stadtwerke, Reseller: Alle wollen sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen abschneiden und unterbieten sich im Monatsrhythmus mit Kampfpreisen. Bedeutet für die Telekom: Das Kerngeschäft wird weiter bröseln, niemand vermag diesen Trend aufzuhalten.

»Die Deutsche Telekom könnte gut mit der Hälfte ihres Personalstamms leben«

– Steve Janata, Crisp Research

 

Marktbeobachter drängen den Konzern dazu, den Marktentwicklungen nicht nur zuzuschauen, sondern neue technische Möglichkeiten schnell zu adaptieren und in eigene Angebote zu integrieren. Angedacht ist zum Beispiel die flexible Bepreisung von Infrastrukturservices. Die Telekom möchte weg von statischen Monatspauschalen und hin zu einem differenzierten Pay-per-Use-Modell. Wer zum Beispiel das Endspiel der Fußball-Europameisterschaft in Ultra-HD-Auflösung sehen möchte, kann in Zukunft zeitlich begrenzt mehr Bandbreite buchen – für einige Stunden, einen ganzen Tag oder das komplette Wochenende. Klingt nach einem netten Feature, aber Experten sind sich einig, dass der Basispreis dann entsprechend niedrig angesetzt werden müsse, um Aufschläge in einer Peak-Situation zu rechtfertigen. Die Erfahrung bei Firmenkunden zeige ohnehin, dass der B2B-Bereich immer auf maximale Bandbreite setze.

Egal ob Dynamic Pricing das nächste große Ding wird: Die Umsetzung innovativer Offerings verlangt von der Telekom nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auf breiter Front eine Ertüchtigung der gesamten Organisation: kurze Wege, schnelle Entscheidungen, keine Scheuklappen. Und Mitarbeiter, die bereit sind mitzuziehen. Hier offenbart sich ein weiteres Manko bei der Neuausrichtung der DTAG. Mit aktuell 226 000 Mitarbeitern auf der ganzen Welt hat das Unternehmen deutlich mehr Personal an Bord, als es tatsächlich benötigt. Zum Vergleich: Telefónica zählt 120 500 Beschäftigte, die Vodafone Group kommt mit knapp 100 000 Leuten aus. Der mächtige Überbau macht es der DTAG schwer, Flexibilität in ihre Reihen zu tragen. „Das Management ist sich sehr wohl bewusst, dass man mit der Hälfte des Personalstamms gut leben könnte“, sagt Analyst Steve Janata. Aber aufgrund des Staatsanteils – der Bund hält 14,5 Prozent der Aktien direkt und über die KfW-Bankengruppe weitere 17,4 Prozent indirekt –, starker Gewerkschaften und einer sehr hohen politischen Aufmerksamkeit für die Vorgänge bei der Telekom wird es einen Stellenabbau im großen Maß nicht geben.

Die Digitalisierung verschärft die angespannte Situation zusätzlich: Neue Technologien und mobiles Arbeiten verändern auch bei der Telekom das klassische Büroumfeld, Mitarbeiter können unterwegs oder von zuhause ihre Aufgaben erledigen. Mit der im Konzern stark ausgeprägten Präsenzkultur ist das Konzept „Future Work“ nur schwer in Einklang zu bringen. Prompt schlug dem Personalbereich großes Misstrauen entgegen, als in der Bonner Zentrale erste Arbeitsplätze umgestaltet wurden. Die neue Raumaufteilung und die Möbel sahen zwar schick aus, aber dass sich mehrere Kollegen plötzlich einen Schreibtisch teilen sollten, weckte Ängste. Alle Maßnahmen wurden vordergründig als Mittel gesehen, um Mietkosten im dreistelligen Millionenbetrag einzusparen und das Nettofinanzergebnis aufzuhübschen. Doch Höttges weiß, wie wettbewerbsintensiv die Businesswelt im Silicon Valley und in Schanghai tickt, wie viele Meilen die Telekom auf ihrem Veränderungskurs noch vor sich hat.

„Früher“, sagt er, „gab es einen Betriebswirt, der eine Geschäftsidee hatte. Er hat einen Businessplan aufgestellt. Dann hat er einen Nerd angeheuert, der ihm das Produkt gebaut hat. Heute ist es umgekehrt: Die Nerds entwickeln ein Produkt. Und anschließend stellen sie die BWLer ein, die daraus ein Geschäft machen.“ Verkehrte Welt. Aber eine Reaktion darf nicht ausbleiben. Am liebsten würde Höttges sein Unternehmen von heute auf morgen umparken – und die deutsche Wirtschaft gleich mit. Noch scheint die Parklücke groß genug, sind die Betriebssysteme und übergreifenden Plattformen für die Industrie 4.0 nicht gebaut. „Aber es reicht nicht, nur den Blinker zu setzen. Wir müssen auch in die Lücke reinfahren und uns dort mit Softwarekompetenz, mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Arbeitsmodellen breit machen.“ Klingt stark nach dem Telekom-Motto auf der diesjährigen CeBIT: „Digitalisierung. Einfach. Machen.“

Autor: Ralf Bretting

Foto: Shutterstock/Algol

Steckerleiste: Fluch oder Segen?

Die Partnerstrategie der Telekom

Populäre Online-Dienste will die Deutsche Telekom ihren Kunden bevorzugt über Partnerschaften anbieten. Befürworter der Strategie loben, dass offene und standardisierte Plattformen die Produkt- und Servicepalette der Telekom anreichern. Das Unternehmen könne so an digitalen Geschäftsmodellen teilhaben, ohne sein Kerngeschäft in Frage zu stellen. Auf der Hauptversammlung Ende Mai bemängelten kritische Aktionärsvertreter, die Telekom mache sich mit dem Prinzip „Steckerleiste“ zum Steigbügelhalter für US-amerikanische Cloud-Firmen wie zum Beispiel den „Nichts mehr vergessen“-Dienst Evernote. Die Kooperation besteht seit 2013. Mobilfunkkunden können Premiumfunktionen wie großes Upload-Volumen oder Offline-Notizen ein Jahr gratis nutzen.

 

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