Stunde der Wahrheit

Eine Gründerkultur à la Google, Amazon, Facebook oder Salesforce ist hip. Doch nicht alles, was Startup heißt, glänzt: In den USA verschwindet der weitaus größte Teil aller Entrepreneure sang- und klanglos von der Bildfläche, ohne dass jemand je von ihnen Notiz genommen hat.

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Ob IBM, Intel, GE oder Siemens – kaum ein großer Technologiekonzern, der nicht in irgendeiner Form mit Startups experimentiert. Sei es als Venture Fund, mit Inkubatoreinrichtungen, dem Abspalten von firmeninternen Projektgruppen oder der Akquisition von sehr jungen Firmen. Immer geht es darum, Knowhow, neue Geschäftsmodelle, neue Technologien oder neue Anwendungen für den Konzern zu gewinnen, um sich damit gegenüber der Konkurrenz besser zu behaupten. Doch erfolgreiche Startups sind äußerst selten. Laut Harvard-Professor Shikhar Ghosh ist der Misserfolg der Regelfall. Je nachdem, wie man „Misserfolg“ definiert, liegt die Fehlerquote zwischen  40 und 95 Prozent (siehe Infografik).

Über solche Zahlen wird wenig gesprochen und noch weniger geschrieben. Das hat laut Ghosh zwei Gründe: „Einerseits haben die Investoren und Unternehmer ein ausgeprägtes Kurzzeitgedächtnis, wenn es um den Kollaps von Startups geht – andererseits haben sie ein beachtliches Langzeitgedächtnis bei erfolgreichen Startups“, gibt er als Ursache für das Missverhältnis von öffentlicher Wahrnehmung und tatsächlichen Startup-Erfolgen an. Ghosh hat sich aber nicht nur die Misserfolgszahlen angeschaut, sondern ist darüber hinaus auch der Frage nachgegangen, warum so viele Hoffnungen in Enttäuschungen und Konkursen enden. Die häufigste Ursache ist mangelhafte Vorbereitung: „Gründer und Investoren verbringen zu viel Zeit mit tollen Businessplänen und zu wenig mit den Hausaufgaben.“ Mit Hausaufgaben meint der Harvard-Professor insbesondere eine gründliche Ist-Analyse sowie die Evaluierung von Annahmen und Einflussfaktoren für den Businessplan. Zudem würden regelmäßig Erlöse und Margen überschätzt, Kosten, Zeit und erforderliche Ressourcen unterschätzt.

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Nicht nur die Jungunternehmer seien schuld am Misserfolg – auch die Inves­toren würden eine gehörige Portion an Mitschuld tragen. „Große Misserfolge entstehen vor allem durch zu große Investitionen“, lautet Ghoshs Kritik. Das sei auch eine der Ursachen für die Crashs beim Startup-Engagement von großen Firmen. „Zu wenig Geld kann eine Idee austrocknen, aber zu viel Geld macht aus kleinen Problemen große“, so Ghosh weiter. Dass die deutsche Startup-Szene im Vergleich zu den USA ein Schattendasein führt, wird zumeist mit kulturellen, finanziellen und regulatorischen Widerständen begründet. „Es fehlt eine generelle Akzeptanz des Versagens, es gibt nicht genügend Wagniskapital oder es gibt zu viele Auflagen“, lauten die gängigen Begründungen. Doch all das trifft kaum auf die Startups zu, die unter der schützenden Hand einer starken Muttergesellschaft erblühen sollen. Dass es auch hier kaum klappt, hat andere Gründe. Ein kurzer Ausflug in die Welt des IT-Managements von Großunternehmen lohnt sich: Glaubt man namhaften Analysten, findet dort ein Paradigmenwechsel von der klassischen auf eine agile IT-Struktur statt. Letzteres sei aber nur mit einem ausgegliederten Startup-ähnlichen Team erreichbar. „IT-Chefs können nicht über Nacht ihre Organisation in ein Startup umwandeln, damit setzen sie ihre Businessverantwortung und folglich das ganze Unternehmen aufs Spiel“, sagte Gartners Chef-Researcher Peter Sondergaard im vorigen Herbst auf einem Symposium. Sein Lösungskonzept nennt er „bimodal“, was so viel bedeutet wie zwei parallele IT-Organisationen: eine etablierte, auf Sicherheit und Stabilität fokussierte und eine dynamische, auf Agilität und neue Konzepte ausgerichtete Struktur. Auch räumlich sollten beide Bereiche getrennt werden – also wie ein Startup auf der grünen Wiese.

Allerdings: Der dafür erforderliche Aufwand übersteigt zumindest auf den ersten Blick die Kapazitäten der Anwenderunternehmen bei Weitem. Niemand kann es sich leisten, sein Ohr ständig am elektronischen Puls sämtlicher tatsächlichen und potenziellen Geschäftspartner zu haben. Zwar lassen sich Softwareagenten, sogenannte Webcrawler, auf die automatisierte Suche nach verwertbaren Informationen durch das Internet schicken. Die gewaltigen Datenberge, die sie als Resultat apportieren, widerstehen indessen jedem Versuch, sie manuell zu durchforsten. Doch intelligente Softwareansätze wie maschinelles Lernen in Kombination mit Data Mining machen es möglich, die relevanten Informationen herauszufinden wie die sprichwörtliche Nadel im Heuhaufen. Anbieter wie Reply oder Echobot bieten entsprechende Software an oder übernehmen die Suche und anschließende Rohbewertung der Ergebnisse als Dienstleistung.

Mit dieser Empfehlung erntete Sondergaard tausendfach Schelte von IT-Chefs, Softwareanbietern und Managementberatern. „Bimodal ist eine todsichere Rezeptur für ein immenses Desaster“, sagte zum Beispiel Bernard Golden von ActiveState Software. Er und viele andere IT-Experten kritisieren an dem Konzept vor allem die damit entstehenden Silos und Abgrenzungen. „Jede neue IT-Anwendung muss end-to-end sein, das heißt, sie muss auch beim schönsten User Interface auf die aktuellen Daten in den konventionellen Systemen zugreifen können. Das aber bedeutet genau die Kooperation und Abstimmung, die mit dem Startup-Charakter vermieden werden soll“, so Simon Wardley, Senior Principal bei der Management-Consulting-Agentur CSC. Auch wenn dieses Beispiel IT-lastig ist, zeigt es doch ein Grundproblem bei der Verbindung von großen Firmen mit jungen Startups: Alles, was bei den Startups entsteht, muss irgendwann sicher, zuverlässig und reibungslos in bestehende Geschäftsprozesse und Technologien integriert werden.

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Dann schlägt die Stunde der Wahrheit. An diesem Punkt gibt es die berechtigte Frage: Warum wurde nicht von Anfang an auf bestehende Strukturen Rücksicht genommen? Als Lösung bietet sich wiederum ein Blick auf die IT-Welt an: „DevOps“ lautet das Zauberwort, das aus der Kombination von Development und Operations entstanden ist. Es beschreibt eine Art fortlaufender inkrementeller Entwicklung, bei der die kleinen Fortschritte sofort in den Produktionsprozess einfließen.

Alle diese Datenquellen können Hinweise enthalten, die für die Einschätzung eines Geschäftspartners relevant sind. Meldete er in jüngster Zeit größere Aufträge? Oder gab es, im Gegenteil, Entlassungsaktionen, womöglich gar Skandale? Bahnt sich eventuell eine Insolvenz an? „Wir beobachten nicht nur den Geschäftspartner selbst, sondern auch sein Umfeld“, erläutert Bastian Karweg, Geschäftsführer des Karlsruher Softwareunternehmens Echobot, dessen gleichnamige Software derartige Monitoringdienste ermöglicht. Die Software misst gewissermaßen kontinuierlich den Pulsschlag des Geschäftspartners, indem sie anhand einstellbarer Begriffe seine öffentlichen Äußerungen auswertet – und zusätzlich das, was Dritte über diese Firma im Netz veröffentlichen.

Erkenntnisse über Wechsel im Management, Messeauftritte, Produktankündigungen, Akquisitionen oder Kooperationsverträgen verdichtet die Software zu einem zeitnahen, detailreichen Gesundheitsreport des jeweiligen Gegenübers. So lässt sich schon im Frühstadium erkennen, ob ein Unternehmen in Schieflage geraten ist. „Wenn der Score eines Unternehmens von einer herkömmlichen Wirtschaftsauskunftei herabgesetzt wird, ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen“, lautet Karwegs Erfahrung.

Autor: Harald Weiss

Foto: DesignCue